قوى بورتر الخمسة (Porter’s Five Forces)

ما هي قوى بورتر الخمسة (Porter’s Five Forces)؟

إن نموذج التحليل الاستراتيجي للقوى الخمس لمايكل بورتر – والذي تم تقديمه في مقال نشر عام 1979 في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو – أداة أساسية للمحللين الاستراتيجيين الذين يخططون المشهد التنافسي لصناعة ما.¹ في محاولة لعكس التعقيد الذي قد يواجهه الاستراتيجيون الحقيقيون للحفاظ على القدرة على التحكم في تحليلهم الاستراتيجي، حدد بورتر خمس قوى هي المؤثرة في أي صناعة: المنافسة الداخلية وإمكانية دخول منافسين جدد والقوة التفاوضية للموردين والقدرة التفاوضية للعملاء وقدرة العملاء على إيجاد بدائل. وفيما يلي، نستعرض كل واحدة من القوى الخمس التي ذكرها بورتر، ونوضح بالتفصيل الانتقادات المهمة لنهجه، ونوضح كيفية تطبيق النموذج على أسواق محددة.

ملخص لأهم النقاط

• يستخدم نموذج قوى بورتر الخمسة لتحديد وتحليل القوى التنافسية في الصناعة.
• القوى الخمسة هي المنافسة وإمكانية دخول منافسين جدد إلى الصناعة والقدرة التفاوضية للموردين والقدرة التفاوضية للعملاء وقدرة العملاء على إيجاد بدائل للمنتج.
• يرشد النموذج الشركات إلى تحديد شدة المنافسة والربحية المحتملة داخل أسواقها، مما يساعدها على فهم أفضل لمكامن القوة في قطاعها.
• كان المقصود من نموذج بورتر انتقاد نماذج الأعمال “التنافسية تمامًا”، على عكس أسواق العالم الحقيقي حيث لا يكون المنافسون مجرد منافسين، وتميل الشركات في صناعات معينة إلى الصعود والهبوط معًا.
• من الانتقادات الموجهة ضد النموذج أنه جامد للغاية، ولا يتحدث عن مزايا أو مشاكل شركات معينة، ولا يأخذ في الاعتبار ما يكفي لنماذج الأعمال التعاونية، ولا ينطبق أيضًا على الأسواق سريعة التغير.

مفهوم تحليل بورتر

كان التحليل الاستراتيجي في وقت مقال بورتر يميل إلى النماذج التي تركز على الديناميكيات الداخلية للشركات الفردية. في حين تجاهلت البيئة التنافسية التي تواجهها الشركات، وكانت عادةً غامضة أثناء القيام بذلك – على سبيل المثال، كانت “الفرص” و”التهديدات” في تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT) “كلية” للغاية بالنسبة للكثيرين الذين يتعاملون مع تحديات صناعات معينة.²
كانت مقالة بورتر عام 1979 أيضًا انتقادًا للنماذج النظرية الموجودة في مناهج كليات إدارة الأعمال الكبرى، حيث تعامل الاستراتيجيون المستقبليون مع سوق “تنافسية تامة” تتميز بالتوازن وعدم وجود شركة محددة تؤثر على الأسعار – وهو نموذج من غير المرجح أن يجدوه في العالم الحقيقي.
إن الجملة الأولى من مقال بورتر عام 1979 لا يمكن أن تكون أقل إثارة للجدل: “إن جوهر صياغة الاستراتيجية هو التعامل مع المنافسة”.
إن الجملة التالية، على الرغم من طريقتها المخففة، قد تكون أكثر أهمية: “ومع ذلك، فمن السهل أن ننظر إلى المنافسة بشكل ضيق للغاية وبتشاؤم شديد”.
وبدلاً من النظر إلى المنافسة من منظور ضيق باعتبارها تنافساً بين المنافسين القائمين، وهو ما يشكل قوته الأولى، وسع بورتر المفهوم ليشمل أربعة أخرى: القوة التفاوضية للموردين والمشترين، والتهديد الذي يفرضه الوافدون الجدد، والتهديد الذي تفرضه المنتجات أو الخدمات البديلة. ولنتناول هذه العناصر بالترتيب.

أسس نموذج قوى بورتر الخمس

1. المنافسون

القوة الأولى في تحليل بورتر هي ما نعنيه عادة عند مناقشة المنافسة التجارية. نحن نفكر في بيبسي (Pepsi) وكوكاكولا (Coca Cola) في قطاع المشروبات الغازية وأبل (Apple) وسامسونغ (Samsung) للهواتف الذكية، ونايكي (Nike) وأديداس (Adidas) للأحذية الرياضية، وفورد (Ford) وجنرال موتورز (GM) للسيارات. والواقع أن بعض هذه المنافسات مؤثرة إلى الحد الذي يجعل المستهلكين منقسمين ثقافيًا تقريبًا بين أولئك الذين يملكون جهاز آيفون (iPhone) أو يقودون سيارة فورد (Ford) أو يفضلون نتفليكس (Netflix) على هولو (Hulu). وبالتالي، ليس من قبيل الصدفة أننا نعتبر أيضًا المنافسة التجارية في المقام الأول حربًا بين المتنافسين.
يمكن أن تؤدي مثل هذه المنافسات إلى حروب أسعار ومعارك تسويقية باهظة الثمن وسباقات لتحقيق تقدم طفيف قد يعني ميزة تنافسية. يمكن لهذه التكتيكات أن تحفز الشركات على صنع منتجات أفضل من أي وقت مضى، ولكنها تؤدي أيضًا إلى تآكل الأرباح واستقرار السوق.³ تساهم عدة عوامل في شدة التنافس في الصناعة مثل:

• عدد المنافسين: كلما زاد عدد المنافسين في الصناعة، زادت حدة التنافس، حيث يتقاتل كل منهم من أجل الحصول على حصة صغيرة من السوق.
• نمو الصناعة: في الصناعة الآخذة في التوسع، عادة ما تكون المنافسة أقل دراماتيكية لأن السوق ينمو بسرعة كبيرة بحيث لا يحتاج المنافسون إلى القتال من أجل العملاء – فكر في صناعة السيارات في أوائل القرن العشرين وطفرة الدوت كوم في أواخر التسعينيات. ومع ذلك، في الصناعة الراكدة أو المتدهورة، يمكن أن تكون المنافسة شرسة حيث تتقاتل الشركات من أجل الحصول على قطعة أكبر من الكعكة المتقلصة، كما هو الحال في تعدين الفحم العالمي أو صناعات الوسائط المطبوعة اليوم.
• أوجه التشابه في ما يتم تقديمه: عندما تكون المنتجات أو الخدمات في السوق متشابهة إلى حد كبير، تميل المنافسة إلى أن تكون شديدة لأنه يمكن للعملاء التبديل بسهولة. ومع ذلك، إذا كانت الشركة تقدم منتجًا أو خدمة فريدة أو اكتسبت الولاء للعلامة التجارية، فقد يؤدي ذلك إلى تقليل المنافسة التنافسية. تتبادر شركة أبل (Apple) إلى الذهن عندما يتعلق الأمر بالسلع التقنية، تمامًا كما تفعل صلصات راو (Rao) الإيطالية أو دقيق كينغ آرثر (King Arthur) في ممرات المتاجر الكبرى، حيث يتقاضى كل منها سعرًا أعلى نظرًا لأسلوبه أو مذاقه أو أي شيء يجعله فريدًا.
• حواجز الخروج: عندما يكون من الصعب أو المكلف على الشركات ترك الصناعة بسبب الأصول المتخصصة، أو الالتزامات التعاقدية، أو الارتباط العاطفي، فقد تختار البقاء والمنافسة، حتى لو كانت آفاق السوق تتضاءل يومًا بعد يوم. صناعة الطيران هي مثال كلاسيكي. تتحمل شركات الطيران تكاليف مرتفعة لأصولها، والتزاماتها التعاقدية (اتفاقيات التأجير وعقود العمل)، والمتطلبات التنظيمية، مما يعني أنه عندما تواجه شركات الطيران سوقًا متقلصة – أو حتى طريقًا غير مربح – فإنها لا تستطيع الانسحاب من السوق بسرعة.
• التكاليف الثابتة: يلاحظ بورتر أنه إذا كانت الصناعة لديها تكاليف ثابتة عالية، فإن الشركات لديها “إغراء قوي” لخفض الأسعار بدلًا من إبطاء الإنتاج عندما يتباطأ الطلب. يعد تصنيع الورق والألمنيوم من الأمثلة الجيدة التي قدمها بورتر.⁴

2. إمكانية دخول المنافسين الجدد إلى الصناعة

إن الصناعات التي يمكن للشركات الجديدة أن تدخلها بسهولة أكبر دائمًا ما تكون بها هوامش ربح أقل، كما أن حصة كل من الشركات المشاركة في السوق أقل.⁵ يتمتع قطاع المطاعم المحلية بمتطلبات دخول منخفضة نسبيًا: فلا توجد استثمارات كبيرة أو عقبات تنظيمية يجب التغلب عليها قبل فتحها للجمهور. وبالتالي، قد لا يبقى مطعمك المفضل مفتوحًا لفترة طويلة، نظرًا للبيئة شديدة التنافسية والدخول المستمر لافتتاح المطاعم الجديدة.
فيما يلي عوامل لقياس مدى تهديد الداخلين الجدد للصناعة:

• وفورات الحجم: الصناعات التي يؤدي فيها الإنتاج على نطاق واسع إلى انخفاض التكاليف تواجه تهديدا أقل من الداخلين الجدد. ستحتاج الشركات الجديدة إلى تحقيق حجم مماثل للتنافس على السعر، وهو الأمر الذي قد يكون صعبًا أو مكلفًا.
• تمايز المنتجات: عندما تتمتع الشركات القائمة بهويات تجارية قوية أو ولاء العملاء، يكون من الصعب على الداخلين الجدد الحصول على حصة في السوق، مما يقلل من خطر الدخول.
• متطلبات رأس المال: يمكن أن تؤدي تكاليف بدء التشغيل المرتفعة للمعدات والمرافق وما إلى ذلك إلى ردع الداخلين الجدد. على سبيل المثال، يتطلب بدء عمل تجاري لتصنيع السيارات استثمارًا كبيرًا، لذلك حتى نمو شركة تسلا (Tesla). في أوائل عام 2010، كان من الممكن للأمريكيين من الخمسينيات تسمية العلامات التجارية الكبرى للسيارات الأمريكية في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين.
• الوصول إلى قنوات التوزيع: إذا كانت الشركات القائمة تسيطر على قنوات التوزيع – متاجر البيع بالتجزئة، ومنصات الإنترنت، والبنية التحتية للكابلات، وما إلى ذلك – فسوف يحتاج الوافدون الجدد إلى إيجاد طريقة لتكرار هذا الهيكل مع التنافس مع الشركات القائمة على السعر، وهو اقتراح صعب.
• اللوائح: يمكن للتراخيص ومعايير السلامة وغيرها من المعايير التنظيمية أن تخلق حواجز، مما يجعل دخول الشركات الجديدة إلى السوق أمرًا صعبًا أو مكلفًا للغاية. تشمل الأمثلة أولئك الذين يتطلعون إلى بناء فنادق جديدة في مناطق وسط المدينة أو توفير الطاقة لمنطقة ما.
• تحويل التكاليف: إذا كان التحول من الشركات القائمة إلى الداخلين الجدد أمراً مكلفاً أو صعباً بالنسبة للعملاء، فإن خطر الدخول يكون أقل.

3. قوة الموردين

يكون الموردون أقوياء عندما يكونون المصدر الوحيد لشيء مهم تحتاجه الشركة، أو يمكنهم تمييز منتجاتهم، أو عندما يكون لديهم علامات تجارية قوية..⁶ عندما تكون قوة الموردين في صناعة ما عالية، فإن ذلك يؤدي إلى رفع التكاليف أو يحد من الموارد التي تحتاجها الشركة. فيما يلي بعض العوامل المستخدمة لقياس قوة المورد في الصناعة:

• عدد الموردين: عندما يكون عدد قليل من الشركات قادرًا على منح الشركة شيئًا تحتاجه للبقاء في العمل، فإن كل منها تتمتع بقدرة تفاوضية أكبر. يمكنهم رفع الأسعار أو تقليل الجودة دون خوف من خسارة العمل.
• التفرد: إذا كان المورد يقدم منتجًا فريدًا أو لم يكن من السهل العثور على بديل، فهو أكثر هيمنة. لا يمكن للشركات التحول بسهولة إلى مورد آخر.
• تكاليف التبديل: إذا كان تبديل الموردين مكلفًا أو مستهلكًا للوقت، فهذا يعني أن لديهم المزيد من القوة. من غير المرجح أن تقوم الشركات بالتبديل، حتى لو ارتفعت الأسعار.
• التكامل الأمامي: إذا تمكن الموردون من الانتقال إلى صناعة المشتري، فسيكون لديهم المزيد من القوة. لديهم بالفعل إمكانية الوصول إلى الإمدادات الضرورية، مما يجعل من الصعب على المشترين السابقين التنافس بمجرد أن يقرروا دخول السوق بأنفسهم.
• أهمية الصناعة: تتشابك بعض القطاعات بشكل وثيق، مثل موردي السيارات وشركات السيارات الكبرى أو صناعات أشباه الموصلات والتكنولوجيا، والتي يمكنها موازنة القوة بين الموردين والعاملين في هذا القطاع. وذلك لأن المورد يحتاج إلى أن يقوم هؤلاء المشترين بعمل جيد حتى يتمكن من القيام بذلك أيضًا. عندما يتمكن المورد من بيع منتجاته بسهولة في مكان آخر، فإن ذلك يمنحه قدرًا أكبر من القوة.

4. قوة العملاء

عندما يتمتع العملاء بمزيد من القوة، يمكنهم ممارسة الضغط على الشركات لتقديم منتجات أو خدمات أفضل بأسعار أقل. وتتكثف هذه القوة في ظل ظروف معينة:

• عدد المشترين: كلما قل عدد المشترين، زادت قوتهم. في قطاعات مثل صناعة الطيران، تتمتع كل شركة طيران كبرى، أي عملاء الصناعة، بنفوذ كبير في المفاوضات ويمكنها المطالبة بشروط مواتية لأن البائعين يعتمدون على أعمالهم.
• حجم الشراء: تمامًا مثلما تتوجه إلى المتاجر الكبيرة للشراء بكميات كبيرة بتكلفة أرخص لكل وحدة على أي شيء يملأ مرآبك الآن، فإن سلاسل البيع بالتجزئة الكبرى مثل وولمارت (Walmart) تشتري بكميات كبيرة ويمكنها التفاوض على شروط وخصومات أفضل .
• تكاليف التحويل: في صناعات مثل الاتصالات، حيث يسهل على المستهلكين تبديل مقدمي الخدمة، يتعين على شركات مثل فیرایزون كوميونيكشنز (Verizon Communications) وايه تي آند تي (AT&T) تقديم شروط تنافسية.
• حساسية السعر: في صناعة الأزياء السريعة، حيث يكون العملاء حساسين للغاية للسعر، يجب على العلامات التجارية أن تبقي أسعارها منخفضة لجذب المستهلكين المهتمين بالتكلفة.
• المشترين المطلعين: في العديد من القطاعات، يتمتع العملاء بالذكاء، ويعرفون التضاريس التنافسية جيدًا، وبالتالي يمكنهم التفاوض على أسعار أفضل.

معلومة هامة: اختار بورتر كلمة “قوى” لأنها ليست ثابتة، لذلك يجب على الشركات تعديل استراتيجياتها باستمرار كقوى في تغيير الصناعة.

5. وجود بدائل

عندما يتمكن العملاء من العثور على بدائل لخدمات قطاع ما، فإن ذلك يمثل تهديدًا كبيرًا للشركات العاملة في تلك الصناعة.⁷ فيما يلي بعض الطرق التي يمكن من خلالها تضخيم هذا التهديد:

• أداء السعر النسبي: إذا كانت تكلفة البديل أقل وكان أداؤه مشابهًا أو أفضل، فمن المرجح أن يتحول العملاء إلى البديل. على سبيل المثال، أصبحت خدمات البث مثل نتفليكس (Netflix) بديلًا عن قنوات التلفزيون التقليدي، مما يوفر سعرًا أقل وسرعان ما هدد صناعة الكابل.
• رغبة العميل في الذهاب إلى مكان آخر: يكون التهديد مرتفعًا إذا وجد المشترون أنه من السهل التحول إلى بديل. على سبيل المثال، في أوائل عام 2010، وجد العملاء أن التحول من سيارات الأجرة إلى تطبيقات مشاركة الرحلات مثل أوبر (Uber) أو لیفت (Lyft) أرخص وأسهل.
• الشعور بأن المنتجات متشابهة: إذا أدرك المشترون أن هناك اختلافات قليلة بين منتجك والبديل، حتى لو كانت هناك اختلافات، فقد يكونون أكثر عرضة للتبديل.
• توافر البدائل القريبة: على الرغم من أن هذا يبدو مشابهًا للنقطة الأخيرة، إلا أنه يتعين عليك وضع استراتيجية مختلفة حوله. هناك أوقات تكون فيها البدائل المحتملة مختلفة تمامًا عن منتجات الشركة ولكن المستهلكين ما زالوا يعاملونها بنفس الطريقة. ولكن في حالات أخرى، توجد منتجات مماثلة حقًا في السوق ويكون خطر البدائل مرتفعًا، كما هو الحال بين الأدوية ذات الأسماء التجارية والأدوية العامة.

التدابير التنافسية

إن إطار عمل مايكل بورتر كان بمثابة خروج عن النماذج التي كانت سائدة في ذلك الوقت لاستراتيجية الأعمال الغارقة في نظرية المنافسة الكلاسيكية.⁸ وكانت هذه النماذج، التي لا تزال أصداؤها تتردد في كتب الاقتصاد المدرسية، ترتكز على عدة افتراضات رئيسية، وإن كانت موضع شك: الأسواق باعتبارها ساحات للعديد من الشركات الصغيرة التي لا تتمتع بقوة سوقية كبيرة ومنتجات متجانسة وتناسق مثالي للمعلومات، ولا توجد حواجز أمام دخول السوق أو الخروج منها. ورغم أن هذه النظرة المثالية مفيدة في تعلم المبادئ الأساسية، فإنها يمكن أن تؤخذ إلى أقصى الحدود عند وضع الاستراتيجيات باستخدام منحنيات العرض والطلب المصممة بدقة، على افتراض، على سبيل المثال، أن الداخلين الجدد إلى السوق سيعملون على تثبيت الأسعار المرتفعة عن طريق زيادة العرض.
يحتاج استراتيجيو الأعمال إلى التعامل مع القطاعات التي يكون فيها عدم تناسق المعلومات، وتمايز المنتجات، وحواجز الدخول والخروج الكبيرة شائعة. وتتمتع الشركات ببعض السيطرة على الأسعار، وهو ما يتعارض مع الافتراضات الكلاسيكية. باختصار، في حين افترض الاقتصاديون أن أغلب الأسواق تتصرف كنموذج، يرى بورتر أن أغلب الشركات تعمل في صناعات ذات مصالح راسخة وعلاقات مختلفة بين الموردين والعملاء. إنهم بحاجة إلى استراتيجيات للتعامل مع أي شيء غير المنافسة الكاملة.⁹

حدة المنافسة 

تجتمع قوى بورتر الخمسة معًا بطرق مختلفة لأي قطاع معين. ووصف المنافسة الصناعية بأنها تتراوح بين “شديدة” و”معتدلة”، مع صعوبة تحقيق الأرباح مع ارتفاع حدة القطاع. وفي الصناعات شديدة التنافسية، يكون لجميع القوى الخمس أو معظمها تأثير قوي.¹⁰
إن قطاع الوجبات السريعة هي مثال بورتر نفسه، والذي لا يزال على حاله.¹¹ في هذا القطاع، هناك منافسة شرسة بين اللاعبين الراسخين مثل ماكدونالدز (McDonald’s) وبرغر كنغ، وقدرة مساومة عالية للموردين والعملاء، وتهديد لا هوادة فيه من الداخلين الجدد والبدائل، وكل ذلك يعني أن الأرباح يتم تقليصها باستمرار لأي شخص في هذا القطاع.
وفي الوقت نفسه، في الصناعات “الخفيفة” التنافسية، مثل تصنيع الطائرات التجارية، هناك قوى أضعف. وهنا، تساعد القدرة التفاوضية المنخفضة للموردين، والحد الأدنى من التهديد المتمثل في الوافدين الجدد، والافتقار إلى البدائل المباشرة (مثل الطائرات التجارية للسفر لمسافات طويلة) في تشكيل قطاع أكثر ملاءمة لتحقيق أرباح أعلى.

تطبيق النموذج

منذ مقالته في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو عام 1979، نشر بورتر العديد من الكتب حول التحليل الاستراتيجي، بما في ذلك الأعمال التي توسع فيها في نموذج القوى الخمس. لقد أصبح أيضًا موجزًا ​​جدًا في تقديم الخطوات المحددة في إجراء تحليل الصناعة:¹²

1. تعريف الصناعة: تبدأ العملية بوصف واضح للصناعة، مما يساعدك على تركيز تحليلك.
2. تحديد اللاعبين الرئيسيين: تحديد وتجميع الجهات الفاعلة الرئيسية في القطاع في فئات استراتيجية بناءً على المعايير ذات الصلة.
3. تقييم نقاط القوة الاستراتيجية: ويعني ذلك تقييم الشركة وصناعتها لتحديد الاستراتيجيات الأفضل والأسوأ التي يمكن تطبيقها.
4. تحليل هيكل الصناعة: يتضمن ذلك فحص الهيكل العام للصناعة، وخاصة العوامل التي تؤثر على مدى ربحيتها.
5. تقييم القوى التنافسية: بمجرد قيامك بما سبق ينصح بورتر بإجراء تحليل مفصل للقوى التنافسية الخمس، وتقييم تأثيراتها الإيجابية والسلبية، ومن ثم التطلع إلى أي تغييرات في هذه القوى المقبلة.
6. تحديد العوامل التي يمكنك التحكم فيها: هنا، تريد تحديد جوانب هيكل الصناعة التي يمكن أن تتأثر بالمنافسين أو الداخلين الجدد إلى السوق أو شركتك. باختصار، ما الذي يمكن تغييره؟

الانتقادات الموجهة لنموذج قوى بورتر الخمسة

ساعد نموذج بورتر في إعادة صياغة فهم المنافسة. ولم يقتصر الأمر على المنافسين المباشرين، بل امتد إلى الموردين والعملاء، وهو ما يُنظر إليه تقليديًا في ضوء المعاملات. يمكن للموردين، وخاصة أولئك الذين لديهم موارد فريدة أو يتمتعون بالاحتكار، إملاء الشروط، أو تقليل الأرباح، أو، في الحالات القصوى، الاندماج المسبق في صناعة المشتري. يتمتع العملاء أيضًا بالقوة، خاصة عند الشراء بكميات كبيرة أو عندما يمكنهم الذهاب إلى مكان آخر بسرعة أو اختيار تجاوز الشركات للحصول على منتجات داخلية.¹³
لكن النموذج له عيوبه. على سبيل المثال، انتقد الكثيرون تركيز النموذج على الانتماء القطاعي. يركز بورتر على القوى على مستوى الصناعة، والتي يمكن أن تهمش الاستراتيجيات والمزايا الفريدة للشركة الفردية. قد لا تستوعب هذه الرؤية المتمحورة حول الصناعة بشكل كامل كيف يمكن لخصائص الشركة المميزة أن تغير قواعد اللعبة، وليس فقط اللعب ضمن القواعد المحددة مسبقًا للصناعة.¹⁴
ويفترض النموذج وجود خطوط واضحة بين القطاعات، وهو ما قد لا يكون قابلًا للاستمرار نظرًا للخطوط غير الواضحة بشكل متزايد في عالم الأعمال اليوم، حيث تتواجد الشركات في عدة قطاعات في وقت واحد. لم تعد الصناعات صوامع معزولة؛ وبدلا من ذلك، فإنها غالبا ما تتقاطع وتتفاعل، مما يؤدي إلى بيئة أكثر تعقيدا بكثير مما يقترحه النموذج.¹⁵
كما تم انتقاد نموذج القوى الخمس لبورتر لعدم تناوله بشكل مناسب دور الشراكات والتعاون.¹⁶ في حين أن بورتر قدم بالتأكيد نموذجًا تنافسيًا حيث لم تكن المنافسة مجرد حرب حتى الموت، إلا أن المشكلة تكمن في أنه لم يذهب إلى أبعد من ذلك. في الاقتصاد العالمي المترابط، غالبا ما تكون التحالفات والاستراتيجيات التعاونية محورية للنجاح مثلها مثل التمتع بميزة تنافسية، وهو عامل لا يأخذه النموذج في الاعتبار بشكل صريح.
هناك انتقاد آخر يمكن تقديمه تحت عنوان “السير في الاتجاه الصحيح ولكن ليس بعيدًا بما فيه الكفاية” وهو أن النموذج ثابت للغاية ويفشل في مراعاة الصناعات ذات التغيرات السريعة في التكنولوجيا وتفضيلات المستهلك. ورغم فعاليته في القطاعات المستقرة، إلا أن النقاد يقولون إنه لا ينطبق بشكل جيد على الصناعات التي تتميز بالابتكار سريع الخطى وتغير الطلب..¹⁷
والأمر الأكثر إثارة للدهشة هو أن نموذج بورتر يعمل على تعميم المنافسة، مما يعني ضمناً وجود هيكل صناعي موحد لكل سوق..¹⁸ وقد يتجاهل هذا السيناريوهات التنافسية الفريدة في مختلف القطاعات والأهمية المتزايدة للاستراتيجيات غير التقليدية المشاركة في التحول الرقمي والمنافسة القائمة على المنصات.

أسئلة شائعة

كيف يختلف نموذج قوى بورتر الخمسة عن تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات؟

كلاهما أدوات تخطيط استراتيجي، لكنهما يخدمان أغراضًا مختلفة. يقوم نموذج القوى الخمس بتحليل البيئة التنافسية للصناعة، مع النظر إلى كثافتها والقدرة التفاوضية للموردين والعملاء. وفي الوقت نفسه، يعد تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات (SWOT) أوسع نطاقًا ويقيم نقاط القوة والضعف الداخلية للشركة بالإضافة إلى الفرص والتهديدات الخارجية. ويمكنه المساعدة في التخطيط الاستراتيجي من خلال تحديد المجالات التي تتفوق فيها الشركة وتواجه فيها العقبات، مما يساعد على مواءمة استراتيجية الشركة مع مواردها الداخلية وآفاقها في السوق مع تخفيف نقاط الضعف والتحديات الخارجية.

كيف يمكن لنموذج قوى بورتر الخمسة معالجة تأثيرات العولمة على الصناعة؟

لقد تم استخدام نموذج بورتر لتحليل كيفية تأثير العولمة على المنافسة الصناعية. على سبيل المثال، تعمل العولمة على تقليل الحواجز أمام الدخول إلى صناعات معينة، مما يزيد من حدة تهديد الداخلين الجدد من مناطق مختلفة.¹⁹ ويمكنه أيضًا توسيع مجموعة البدائل المحتملة وتغيير ديناميكيات القوة مع الموردين والعملاء في جميع أنحاء العالم. بينما كان بورتر وآخرون يقومون بهذا التحليل للصناعات التي تواجه المنافسة العالمية منذ عقود، فإنه لا يزال قابلاً للتطبيق على القطاعات التي تخضع لهذه العملية في عشرينيات القرن الحالي.

كيف ينطبق نموذج قوى بورتر الخمسة على قطاع الذكاء الاصطناعي؟

باستخدام الاستراتيجية، سنبدأ بالنظر إلى التنافس. يتميز قطاع الذكاء الاصطناعي بمنافسة عالية مع لاعبين رئيسيين تتراوح من عمالقة التكنولوجيا إلى الشركات الناشئة الصغيرة. ويعني التقدم السريع أن على الشركات أن تتحرك بسرعة لمجرد الحفاظ على أهميتها. وسنحتاج بعد ذلك إلى قياس قوة موردي مجموعات البيانات والأجهزة المتخصصة، التي تتمتع بقوة كبيرة لأن شركات الذكاء الاصطناعي تعتمد بشكل كبير على هذه الموارد.
وبالانتقال إلى المستهلكين، سنحتاج إلى مراجعة احتياجات المستهلكين الأفراد وما إذا كانت الشركات الكبرى قادرة على إجبار شركات الذكاء الاصطناعي على التفاوض على خدمات وأسعار أفضل لهم. لقد اجتذب مجال الذكاء الاصطناعي العديد من الوافدين الجدد، ولكن هناك عوائق كبيرة أمام الدخول، بما في ذلك ارتفاع تكاليف البحث والتطوير الأولية. وأخيرًا، يعتمد التهديد من القوة الأخيرة، وإمكانية البدائل، على ما تريد الشركة أن تفعله بتكنولوجيتها القائمة على الذكاء الاصطناعي. كلما كانت المهام الموكلة إلى الذكاء الاصطناعي أكثر تعقيدًا، زاد احتمال عدم قدرة السلع والخدمات الأخرى على استبداله.

الخلاصة

يحدد نموذج قوى بورتر الخمسة المعايير الأساسية للنظر في المشهد التنافسي للشركة، وهي: قوة الموردين والمشترين وتهديد الداخلين الجدد والبدائل والمنافسين. في حين أن التضاريس الاقتصادية تطورت بشكل ملحوظ منذ السبعينيات وقام بورتر بتحديث عمله منذ ذلك الحين، فإن المبادئ التي يقوم عليها نموذج بورتر تظل سارية. ولا يزال الوضع قائمًا، حيث أن الشركات لا تصعد أو تهبط في مجموعة منتجاتها وحدها، ولكنها تتنافس مع الآخرين في الصناعات التي لها منطقها وقوى هيكلية خاصة بها. اليوم، على الرغم من أن استراتيجية قوى بورتر الخمسة قد تتطلب تكييفها مع التغير التكنولوجي السريع وأهمية التعاون عبر العديد من الصناعات، إلا أنها تعد طريقة موثوقة للمساعدة في توجيه الشركات التي تحتاج إلى التغلب على التحديات الخاصة بالصناعة في استراتيجيتها التنافسية.

1. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
2. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.
3. Michael Porter. “On Competition: Updated and Expanded Edition.” Harvard Business Review Press, 2008.
4. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
5. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
6. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
7. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.
8. M. Kunc. “Strategic Analytics: Integrating Management Science and Strategy.” Newark: John Wiley & Sons, 2018. Pages 80-85.
9. A. Aliekperov. “Creating Business and Corporate Strategy: An Integrated Strategic System.” Milton: Taylor & Francis Group, 2021. Pages 29-35.
10. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
11. Porter, Michael. “How Competitive Forces Shape Strategy.” Harvard Business Review. March-April 1979. pp. 137-145.
12. Michael Porter. “On Competition: Updated and Expanded Edition.” Harvard Business Review Press, 2008.
13. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.
14. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 31-34.
15. M. Kunc. “Strategic Analytics: Integrating Management Science and Strategy.” Newark: John Wiley & Sons, 2018. Pages 80-85.
16. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 31-34.
17. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.
18. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.
19. J. Ateljević, et al. “Business Strategy and Competitive Advantage: A Reinterpretation of Michael Porter’s Work.” Taylor & Francis Group, 2023. Pages 55-80.