مع نضوج الشركات الناشئة وزيادة حجم إداراتها وبالتالي مديريها، قد يفقد الموظفون الأوائل التقارب الذي كانوا يتمتعون به من قبل مع المؤسسين. ومع ذلك، مع الشفافية والحدود الصحية، يمكن لأصحاب المشاريع مساعدة الموظفين على تجاوز هذا التحول وبناء الثقة، كما تقول جوليا أوستن.

أنت مؤسس شركة ناشئة تنمو. يبدو كأنك كنت بالأمس فريقًا مكونًا من خمسة أفراد فقط يتقاسمون مساحة عمل مشتركة مكونة من طاولة وخمسة كراسي. كان هناك تدفق مفتوح للتواصل في الغرفة، وما لم تكن سماعات رأس أحد الأشخاص قيد التشغيل للإشارة إلى أنهم في مكالمة ما، فإن أي شيء كان محل مناقشة أو محادثة.

وكانت إحدى هذه النقاشات في الأيام الأولى للشركة لتكون كالتالي:

مهندس البرمجيات المتكاملة: “أنا أفكر في نقل زر “مزيد من المعلومات” إلى أسفل يمين الصفحة الرئيسية”.

الرئيس التنفيذي: “يبدو جيدًا. ما رأيك فيما قاله ذلك العميل المحتمل بالأمس عن أسعارنا؟ هل يجب أن نضغط أكثر؟”

مدير إدارة التكنولوجيا: “لا أعرف. ربما ينبغي أن نتحدث إلى اثنين محتملين آخرين ونقارن ردود الفعل؟”

مهندس البرمجيات المتكاملة: “فقط كما تعلمون، سأقوم على الأرجح بتجديد تخطيط صفحة الأسعار في الأيام القليلة المقبلة، لذا إذا كنتم تفكرون في تغيير الأشياء، أخبروني، حسنًا؟”

الرئيس التنفيذي: “حسنًا، لا تقلق، يا صديقي”.

مندوب دعم العملاء: “ابقوني كلكم على اطلاع أيضًا. أريد أن أكون مستعدًا إذا بدأ العملاء في طرح أسئلة حول التخطيط الجديد أو تغييرات الأسعار”.

مدير إدارة التكنولوجيا: “حسنًا”.

فني العمليات: “هل يمكننا التحدث عن كيفية أداء السعة مع كل هؤلاء العملاء الجدد؟ بعد الغداء اليوم قد نحتاج إلى شراء المزيد من المساحة السحابية”.

الرئيس التنفيذي: “آخ، كنت آمل أن نحافظ على إنفاقنا منخفضًا قبل أن ننهي الجولة A في الربع المقبل، لكن أعتقد أن هذه علامة جيدة على أننا نبيع. وهناك إيرادات. هذا رائع! “

“لقد أصبحت مثل هذه النقاشات شارة شرف فريدة غالبًا ما تكتسب احترام الموظفين الجدد الذين يريدون سماع القصص عن أيام التأسيس الأولى”

لم يكن غريبًا أن يعرف الفريق بأكمله كل شيء عن العمل مثل حجم المبيعات والتمويل وشعور العملاء حيال كل تغيير صغير أجري على المنتج. لقد عرفتم جميعًا عمل بعضكما البعض سواء في مساحة العمل الخاصة بكم أو من خلال الاجتماعات الافتراضية المطولة التي كنتم تجرونها باستمرار في حال كان العمل عن بعد.

حتى مع نمو الفريق من خمسة أفراد إلى 25، كان هناك شعور بالارتباط العميق بين الموظفين الأوائل ومؤسسي الشركة. وقد أصبحت مثل هذه النقاشات شارة شرف فريدة غالبًا ما تكتسب احترام الموظفين الجدد الذين يريدون سماع القصص عن أيام التأسيس الأولى.

“في حين أن العديد من الموظفين الأوائل يتكيفون مع حجم الأعمال والمؤسسين الذين لم يعودوا يهتموا بالتفاصيل، إلا أن البعض قد يصاب بالإحباط”

ولكن مع هذا النمو، تضعف العلاقة الوطيدة بين الموظفين الأوائل المؤسسين، وغالبًا ما يجد هؤلاء الموظفون أن علاقتهم بالمؤسسين أصبح يعترضها مديرين جدد. يمكن أن يخلق هذا الاعتراض قلق الانفصال الذي يتجلى بطرق مختلفة منها نوبات الغضب في الاجتماعات وتفكك الارتباط والسلوك السيئ بشكل عام ويمكن أن يكون هذا القلق السبب الجذري للقضايا الثقافية أو حتى للأسوأ مثل الاستنزاف غير المرغوب فيه.

في حين أن العديد من الموظفين الأوائل سيتكيفون مع حجم الأعمال والمؤسسين الذين لم يعودوا يهتموا بالتفاصيل، إلا أن البعض قد يصاب بالإحباط، حيث لم يعودوا يشعروا بأنهم “على دراية” أو يتم الاعتراف بهم كمستشارين موثوق بهم من الرئيس التنفيذي في قرارات معينة تتعلق بالعمل. يتم توبيخهم بسبب تخطيهم مديرهم الجديد للحصول على آراء مدير إدارة التكنولوجيا مباشرةً حول عملهم أو محاولة تقويض قرار اتخذه رئيس القسم الجديد من خلال تقديم شكوى إلى الرئيس التنفيذي. وحتى إيجاد الوقت لمجرد الدردشة مع المؤسس أصبح صعبًا بالنسبة لهم. ولسان حالهم يقول: “لم يعد لديهم وقت لي”.

بالنسبة لهؤلاء الموظفين، قد تشعر أنت (أو هم) أن أعمال التوسع ليست مناسبة. المرحلة المبكرة هي مكانهم الجميل وقد يكون التحول ضروريًا. ومع ذلك، قبل الاستنتاج بأن الوقت قد حان بالنسبة لبعض أعضاء الفريق الأوائل للتحول، إليك بعض الاقتراحات لإدارة قلق الموظفين بشأن الانفصال عن المؤسسين:

• ناقش هذا الموقف بصراحة مع فريقك

إنه جانب طبيعي للنمو والنجاح، لكنه يتطلب إدارة التوقعات. ستقول: “هناك أخبار سارة، نحن ننمو! ولكن هذا يعني أننا سنغير طريقة عملنا وسيصبح البعض منا أقل معرفة مما كان عليه في السابق”.

يمكن أن تكون هذه فرصة رائعة لسؤال الفريق عما يحتاجون إليه وأين يشعرون بالفجوات الكبيرة. حاول ملء ما تستطيع من هذه الفجوات، ولكن اقبل أنك قد لا تتمكن من تلبية جميع طلباتهم. على سبيل المثال، أنك ستكون أقل إلمامًا بالمسائل على مستوى مجلس الإدارة أو المسائل المالية كما كان الحال في “الأيام الخوالي”.

• تأكد من أن مؤسستك بأكملها تستطيع الوصول إليك

يجب أن يحدث هذا بطرق منظمة وغير منظمة بقدر ما تستطيع، يمكنك تعيين ساعات عمل مفتوحة أو مواعيد غداء عمل لأعضاء الفريق بخلاف التقارير المباشرة ليتمكنوا من الحصول على بعض الوقت معك. يمكن أن تكون ساعات العمل المفتوحة بمثابة موعد دائم في التقويم الخاص بك (من ساعة إلى ساعتين في الأسبوع) حيث يمكن لأي شخص الدخول إلى مكتبك (أو إلى اجتماع افتراضي عبر الانترنت إذا كنت بعيدًا) والدردشة.

كن واضحًا أن هذا الوقت للدردشة أو لمشاركة الأفكار، وليس لاتخاذ قرارات أو وضع استراتيجية. قد يرغب بعض الموظفين الجدد في الحصول على وقت للتعرف عليك بشكل أفضل من خلال معرفة قصة التأسيس أو المزيد عن خلفيتك. هذه فرص لا تقدر بثمن لبناء اتصال مع فريقك. الوقت غير المنظم هو ببساطة ضمان أنك لست مقيدًا في الاجتماعات طوال اليوم ولديك فترات زمنية مفتوحة للتجول في المكتب أو الدخول إلى قنوات الاتصال عن بُعد التي تستخدمها في مكتبك.

• اقترح أوقات بديلة للاتصال

قدم اقتراحات حول كيف ومتى يجب على أعضاء الفريق تحديد وقت معك خارج ساعات العمل. على سبيل المثال، يمكنك أن تقول: “تعد ساعات العمل طريقة رائعة لمشاركة الأفكار معي أو طرح الأفكار حول النشاط التجاري، ولكن إذا كان هناك أحد يريد التعمق في موضوع ما، فلنحدد وقتًا محددًا للنقاش ودعوة الآخرين على قدر الحاجة”.

• ضع حدودًا للموظفين عندما يحاولون تخطي المديرين الجدد

كن منفتحًا على الاستماع إلى أفكارهم وشكاواهم، ولكن أعد توجيههم إلى رؤسائهم الجدد عند اتخاذ القرارات. قم بتدريبهم على كيفية التعبير عن مخاوفهم لرؤسائهم الجدد بدلًا من أن تتحدث نيابة عنهم أو تتعاطف معهم بشكل يخرق النظام. فقط لأنك كنت تجلس بجانبهم في مساحة عمل صغيرة قبل عام، لا يمنحهم امتياز تقويض قيادتهم. يجب عليك عدم الاستسلام للضغوط.

“قد لا تحتفظ بجميع موظفيك الأوائل، لكن هذه الاستراتيجيات ستقلل الخسائر ومن المرجح أن تساهم في تعزيز ثقافة صحية تشمل الشفافية والثقة والاحترام بين أعضاء الفريق”

• ضع في اعتبارك النظرة تجاه علاقاتك الخاصة بموظفيك الأوائل

ليس غريبًا أن يقيم الموظفون الأوائل علاقات شخصية مع المؤسسين خارج العمل. قد يصبح تناول الشاي أو القهوة خارج ساعات العمل أو الزيارات العائلية في عطلة نهاية الأسبوع أمرًا روتينيًا. ولكن مع وجود فريق أكبر، ضع في اعتبارك أثر هذه العلاقات الخاصة على وضعك القيادي. يمكن أن يستنتج بقية الموظفين أن هؤلاء الموظفين يحظون بمعاملة خاصة أو أن بعض الموظفين مطلعون على تفاصيل عمل أعمق. هذا لا يعني أنه يجب عليك إنهاء هذه الصداقات، ولكن يجب أن تضع حدودًا واضحة وأن تكون شفافًا بشأنها لبقية مؤسستك، خاصةً إذا كان أحد هؤلاء الأفراد اليت تجمعك بهم علاقة شخصية مسؤولاً الآن أمام شخص (مدير مباشر له) يقدم تقاريره إليك. “ليزا، دعينا نتأكد من أننا لا نتحدث عن العمل في لقاءاتنا العائلية نهاية هذا الأسبوع”.

بالنسبة للفريق، حتى مجرد تحديد هذه العلاقة بوضوح، يمكن أن يهدئ المخاوف. ولكن أؤكد أن الشفافية هي المفتاح. يمكنك أن تقول إلى مدير ليزا المباشر: “لقد أصبحنا أنا وليزا صديقين في الأيام الأولى للشركة – أطفالنا أصدقاء أيضًا – لكننا ملتزمون بعدم مناقشة أمور العمل عندما نتواصل خارج المكتب”.

قد يبدو أن هناك كثير من الأشياء التي يجب إدارتها، ولكن يجب أن يؤدي استثمار الوقت إلى تكيف أعضاء الفريق بشكل أفضل مع الانفصال المتزايد بينهم وبين المؤسسين وتقليل القلق بشأن أدوارهم في العمل. قد لا تحتفظ بجميع موظفيك الأوائل، لكن هذه الاستراتيجيات ستقلل الخسائر ومن المرجح أن تساهم في تعزيز ثقافة صحية تشمل الشفافية والثقة والاحترام بين أعضاء الفريق.

اقرأ أيضًا “فينما” السويسرية تحقق في 12 بنك على إثر قضية فساد محافظ مصرف لبنان

المصدر: هارفور بزنس سكول